Vale la pena reflexionar sobre la visión que tienen los terceros sobre el rol del CEO en relación con el resto de la cúpula de colaboradores directos, y la gravitación que tienen unos y otros en el logro del cumplimiento de los objetivos societarios. Cualquier CEO que pueda leer estas líneas seguramente coincidirá con lo que se irá comentando, y acordará que las reflexiones sobre cómo manejar a nivel del grupo directivo de una empresa, y la relación entre el CEO y los demás directivos ejecutivos funcionales, es clave para alcanzar los objetivos
Es claro que el rol del CEO es muy importante porque constituye el punto más alto de la pirámide organizacional en cuanto a los ejecutivos que conducen las decisiones de una compañía, concebida de una manera tradicional en cuanto a la imposibilidad que existan más de una autoridad ejecutiva en el nivel máximo de la pirámide. ¿Esta última premisa es una regla de oro, o podrían existir dos o más personas que compartan a un mismo nivel las responsabilidades máximas ejecutivas de una empresa?. En la especulación teórica podría perfectamente manejarse el nivel máximo con un criterio de co-responsabilidad a nivel de CEO. Sin embargo, por la mayor seguridad que otorga tener un único responsable en el nivel máximo, y porque el ser humano, si hubiera un cuerpo colegiado, ejercitaría el deporte más conocido organizacionalmente de transferir a otros los desaciertos y aceptar humildemente que el éxito le corresponde excluyentemente a uno solo, se ha optado por la unicidad personal de la figura de CEO. Si hubiera un mayor arraigo del basamento ético y de otros valores, y de que la verdad es tan importante que la conozcan los terceros como uno mismo, y que para ambas partes dicha verdad sea la misma, se coincidirá conmigo que la figura del CEO podría ser colegiada.
Hecha esta digresión vayamos a analizar el rol del CEO, sin perjuicio que más adelante se podrá entender un poco más el por qué se han expuesto los dos primeros párrafos de este trabajo.
En Clarín Economía y Negocios del día 12.02.12 se expuso un artículo muy bueno denominado “EL CEO y sus vínculos” escrito por Pablo Barassi, Co Director del Centro de Desarrollo de Liderazgo ITBA (con Ariel H. Castiglioni, Co Director del mismo Centro). Como subtítulo se escribió “El número uno no tiene por qué concentrar las habilidades necesarias para hacerlo todo y hacerlo bien”.
El CEO tiene un rol ejecutivo y de coordinación enorme. De aspectos funcionales que son facilitadores en lo interno, y de relaciones con el contexto en búsqueda de la información necesaria que contribuye a anticipar eventos, o a plantear hipótesis de alternativas. En el nivel directivo ejecutivo, todos tienen que prever un tiempo para pensar y reflexionar, pero es en el rol de CEO donde dicho proceso puede hacerse con la mejor información y sin tanto condicionamiento temporal en cuanto a la frecuencia de poder ejercitar ese hábito.
Recuerdo que un CEO, hace algunos años, quien me había convocado oportunamente para compartir el nivel directivo de una compañía, me decía a mí, en mi rol de Director de Finanzas y Administración, que tenía la responsabilidad corporativa sobre finanzas, administración, sistemas y tecnología, abastecimientos e impuestos, que él buscaba en las direcciones que dependían directamente del CEO, a las personas que cubrían sus carencias, para él poder concentrarse en aquellos aspectos sobre los cuales tenía ventajas comparativas, o que eran más críticas dentro del “core business”.
El autor del mencionado artículo de Clarín dice que “no hay empresa en este mundo que se constituya y mantenga en el tiempo en solitario. Alejandro Magno conquistó mediomundo en una década pero nada hubiera podido hacer sin una maquinaria política, humana y militar”. “El número uno no puede ni debe hacer todo por sí solo. No tiene por qué concentrar las habilidades necesarias para hacerlo todo y bien”.
¿Cómo se encuentra el equilibrio en el funcionamiento del rol directivo, y en la concepción que tienen los terceros del rol del CEO de una empresa? El hilo conductor que asegura el mejor funcionamiento de dicho cuerpo directivo pasa por la reevaluación de los paradigmas tradicionales de los funcionarios que ocupan las responsabilidades de CEO y del equipo de Directores Ejecutivos Funcionales que de él dependen, en aras de darse cuenta de la importancia del otro y de que todos dependen de todos y de que todos tienen que ser eficientes en pos de cumplir los objetivos de la Sociedad.
¿Todos tienen que tener dicha actitud de reexaminar su individualidad en aras de lo colectivo? Si todos tuvieran dicha grandeza el funcionamiento sería óptimo. Pero aunque algunos de los miembros del equipo, incluyendo el CEO, no tengan dicha actitud, pero en la medida que algunos dentro de dicho grupo la tengan, puede haber un funcionamiento que agrega valor en el conjunto, aunque con una eficiencia un poco subvaluada respecto del óptimo de que todos reunieran esa grandeza.
Dicha grandeza debe existir en primer término en los Directores funcionales que dependen del CEO, en el sentido de identificar claramente las razones por las cuales el CEO es el CEO. Muchos Directores Ejecutivos Funcionales se dedican erróneamente más a identificar las razones por las cuales el CEO no debería haber sido el elegido, por carecer de tal o cual virtud, o cualquier otra razón, que a explicarse las razones por las cuales se encuentra supervisando a los Directores funcionales. Siempre debe presumirse que quien seleccionó al CEO como tal, ha evaluado con un criterio de maximización las habilidades que posee la persona seleccionada, en relación a todos los otros funcionarios que de dicha persona están dependiendo. Lo que los Directores funcionales tienen que tener claro es que el rol de cada uno de estos últimos es intentar ser el mejor en el área que tienen bajo su responsabilidad, y que la manera que ejecuten dicha función debe agregar valor a todo el grupo directivo en su conjunto, y a toda la empresa como un todo. No importa que el Director Funcional perciba que el contexto le asigna al CEO el atributo de ser el causante del éxito de la empresa y de las decisiones que se van tomando para ello. Lo que importa es lo que el Director Funcional piense, en su propia intimidad, qué participación tiene él en el salto cualitativo que se ha logrado por las decisiones tomadas por el grupo dirigente. Pero el Director Funcional tiene que pensar íntimamente, y con la mayor objetividad posible, cuánto de dicho valor que se ha logrado tiene el sello del CEO.
En lo personal, siempre he sentido que quienes fueron mis jefes se les asignó dicha responsabilidad porque quien los seleccionó evaluó la suma algebraica de las ventajas frente a la suma algebraica de las desventajas de cada uno de los miembros que potencialmente tenían la misma chance de ser CEO, y la maximización de la diferencia de esos valores fue el criterio con que se hizo la selección. También siempre me propuse actuar dándole prioridad a los valores en toda relación hacia el CEO, hacia mis pares y hacia mis colaboradores. Ética y lealtad deben ser aspectos especialísimos de dichos valores en las relaciones de trabajo de los equipos directivos. Trabajar intensamente, agregar valor, no condicionar el esfuerzo a la remuneración; informar a los jefes lo importante que tienen que saber, y también lo conveniente que tienen que saber, aunque quizás ello no sea tan importante para el conjunto. Debemos identificar perfectamente qué aspectos del área del cual uno es responsable son de interés del jefe de nuestro jefe de tal modo que dicha información siempre debe estar disponible.
Recuerdo algo, muy cerca en el tiempo, que me dijo un CEO. Siempre había sentido seguridad y confiabilidad de mi gestión en los años que me desempeñé como CFO. Ello para mí es la mejor compensación que he recibido por mi desempeño y que siempre recordaré a través de los años.
La performance en el trabajo es la exteriorización de la personalidad del individuo que lo realiza. Comprender mejor lo gravitante de la gestión de la función que cae bajo nuestra responsabilidad, capacitarse permanentemente para agregar mayores seguridades de los resultados a obtener, hacer que las soluciones que se propongan en el área sean de carácter permanente, por lo cual hay que ejercitar un adecuado seguimiento y control como parte del rol directivo y explicar a los colaboradores las políticas y objetivos de la Sociedad y los de la propia área, es una tarea sin interrupciones del responsable Directivo ejecutivo, integrante del equipo que maneja la compañía.
Los miembros del cuerpo directivo deben pensar siempre en lo mejor para la Sociedad, aunque ello pueda implicar tomas de riesgo como Directivo funcional ó como CEO, si se entendiera que la persona más idónea para encarar una tarea es uno mismo aunque, de dicha ejecución, pudieran darse resultados adversos.
¿Y cómo se reacciona frente a actitudes desleales o no éticas en las relaciones de trabajo?. Seguir trabajando bien, con lealtad y con ética. Cumplir los objetivos. Cubrir todos los aspectos dentro del área de responsabilidad, para que mejore la eficiencia y para que no se produzcan errores que pueden dañar los objetivos planteados. Y ello debe ser así dado que los valores referenciales del ser social, del ser familiar y del ser laboral deben coincidir, en toda persona que se dedica a administrar una compañía.
¿Debemos concluir que la actividad del grupo Directivo es un camino sembrado de rosas, sin sufrimientos cotidianos, sin contrariedades?. Nada más alejado de la realidad. Lo que sí es fundamental saber que la responsabilidad que se tiene, en llevar adelante una empresa, es enorme. Y que siempre debe actuarse teniendo en cuenta la importancia de encuadrarse en la legalidad, en la ética y en la lealtad en cuanto a la transparencia en el comportamiento. Debe procurarse en manejarse bajo los principios enunciados, aun cuando se perciban comportamientos distintos en algunos casos. La ventaja de todo esto, además de ser una descripción del deber ser, es que encuadrarse en lo legal, en lo ético y en la lealtad es lo más trasparentel que hay, porque los alcances de cada uno de dichos valores están perfectamente explicitados por la escritura y por la educación. Y ello debe ser una constante en el comportamiento organizacional, hacia abajo, hacia el costado y hacia arriba. Si se llega a producir una identidad entre la convicción del deber ser y la forma como se exterioriza la conducta, se produce el óptimo en el reacomodamiento en el funcionamiento entre el CEO y sus Directivos funcionales directos. Todos piensan en el conjunto. Todos saben de la valía del otro. Todos reconocen la valía del otro. Todos hacen lo mejor. Todos generan confianza y seguridad en su esfera de acción.
Legalidad, ética y lealtad constituyen el pre-requisito para que luego la búsqueda de la eficiencia, la mejora permanente, y el pensamiento creativo, se extienda a todos los miembros del grupo directivo, y luego al resto de la pirámide organizacional.
Miguel Angel Di Ranni
15.02.2012