¿Qué mezcla es la ideal entre las condiciones técnicas y las condiciones de comportamiento, en nuestros colaboradores?
Sin dudas es muy importante el grado de conocimiento técnico que se posea, y la identificación de las jerarquías del saber específico que dicha persona tenga, en función de un determinado momento y lugar en que haya que aplicarlos. El CFO de una empresa, seguramente tiene claro la importancia que tiene la determinación de una tasa de interés de un préstamo, y también, la importancia que tiene la política de exposición a la devaluación, si tiene como visión el objetivo del mantenimiento del patrimonio neto en una moneda que no pierda poder adquisitivo. Sin embargo, dependerá de cada momento del contexto que se esté incursionando, dicho responsable pondrá mayor prioridad en una herramienta o en otra, en cuanto al logro de la eficiencia.
Las condiciones de comportamiento de un colaborador, va a incidir en cómo identifica las jerarquías entre el universo de conocimientos técnicos que posea, según las circunstancias del contexto que se desarrollen en un espacio y tiempo determinado. Ello entra de lo que comúnmente se conoce como “criterio”. Pero también las condiciones de comportamiento de un colaborador tienen una importancia esencial con otros aspectos que no están vinculados con el proceso que permita usar los conocimientos y la manera selectiva que se haga uso de los mismos. Me refiero a aquellos aspectos que se podrían catalogar como el “fuego sagrado” que posea un colaborador para el logro de los objetivos aun con muy pocas chances de éxito si entráramos en el terreno probabilístico. Todas esas cualidades que posean y que hacen la diferencia, entran dentro de lo actitudinal y objetivamente se traducen en su comportamiento, es decir, la actitud expresada en acción.
En los momentos de crisis, los acontecimientos que se producen, dado su infrecuencia, y también relevancia , pueden originar en nuestros colaboradores: i. parálisis en su reacción; ii. una dinámica sin control, o con control pero empobreciendo la calidad de los objetivos a lograr; iii. una dinámica que implica control del comportamiento tendiente al logro de los objetivos, con el mismo nivel de eficiencia en los resultados como si dicha crisis no se hubiera manifestado.
Algunas aclaraciones al respecto: el comportamiento en momentos de crisis, podría no ser paralizante en algunos individuos, pero que, sin embargo, produce el efecto de devaluar o reconsiderar hacia abajo, el nivel de eficiencia esperada por el contexto respecto a la calidad del objetivo previsto. Es como si la crisis le permitiera a la persona que persiga el logro de un objetivo, que la solución no fuera tan buena, o no fuera óptima o eficiente. De lo que se trata aquí es de esperar que nuestros colaboradores en momentos de crisis tengan control de su comportamiento, logrando el cumplimiento de los objetivos, con el mismo nivel de eficiencia en los resultados como si dicha crisis no se hubiera manifestado.
Aún se recuerdan los momentos de la crisis de los años 2001 / 2002, en los que en la gran mayoría de las empresas se tuvo que renegociar la deuda con entidades financieras del exterior. Toda la deuda, con todos los bancos, y en un proceso de renegociación cuya duración fue no menor a 4 meses, y en razón de 12 horas por día, como mínimo. El objetivo era que se pudiera efectivizar dicha renegociación, extender el plazo de duración del financiamiento, que todos los bancos refinanciaran dicha deuda, pero que no obstante la instancia de crisis, la documentación de los préstamos, en cuanto a cláusulas y garantías fueran al menos las usuales o tradicionales como en los momentos normales. Ello, naturalmente, además de evitar la consumación del default o incumplimiento en el pago de los vencimientos de la misma. En definitiva, se trataba de contar con un equipo de trabajo que pudiera enfrentar una alta exigencia en tensión, dilatada jornada laboral y ansiedad en el contexto por el resultado final, pero sin que se resignen los objetivos de calidad en el resultado final, aun si el contexto que espera el resultado no tuviera el grado de conocimiento para evaluar temas como la documentación y cláusulas de los préstamos que se lograran como subproductos de la refinanciación de la deuda.
¿Cómo se logra tener un equipo de trabajo compacto en cuanto a capacidad técnica y comportamiento alineado al logro efectivo de los resultados en la calidad requerida?
Desde todos los miembros del equipo de trabajo: tener una actitud similar en todo sentido, tanto en lo humano como en lo laboral. Esto significa que el concepto del deber ser tiene que provenir de una convicción real. La exteriorización de la conducta debe pasar por el filtro de los valores, por cuanto el fin no debe justificar cualquier medio. Luego, dentro de ese marco, aplicamos nuestro parecer o nuestra ideología. El líder debe predicar con el ejemplo, en la asistencia, en la puntualidad y en el esfuerzo. Debe explicar permanentemente los por qué, y debe compartir con el equipo sobre el cómo. El resultado es del equipo, pero ello tiene que estar internalizado por la convicción y no por la especulación. La actitud del líder tiene que ser entendida como una forma de vida y no una forma de trabajo. El líder no puede pedir a su equipo de trabajo que tal tarea se necesita para una fecha determinada, como si fuera la responsabilidad íntegra del líder y el equipo de trabajo actuara para este último. Tiene que haber una general comprensión que la tarea requiere se cumplimente porque el equipo vive y siente esa necesidad de tener que cumplir el objetivo, porque entiende que agrega valor, y porque entiende que el individuo también se desarrolla a través del trabajo y la forma de ejecutarlo. Pero el líder también tiene que tener un interés genuino por los otros aspectos vivenciales más allá del trabajo: lo social y lo familiar sobre todos y cada uno de los miembros del equipo de trabajo. No con una actitud de intromisión, sino como un auténtico interés en la individualidad y generalidad del grupo. ¿Se puede recomendar al líder y al equipo de trabajo alcanzar estos objetivos y que ellos surjan de una íntima convicción sobre aspectos como los que se están comentando en este análisis? No es posible que se enuncie como una recomendación efectista, y que se internalicen simplemente porque se esté leyendo actuar conforme con estos conceptos que se sugieren, o porque como líder se da una instrucción al equipo de trabajo en igual sentido. Pero sí, este tema se puede sugerir como una recomendación para pensar sobre ello. El que intenta pensar y reflexionar sobre ello, está dando un paso importante porque quiere decir que se anima a replantear sus paradigmas, y en especial, se anima a que los valores ocupen una porción importante en las consideraciones a tener en la vinculación con el grupo de trabajo. Y esto no es fácil, en un mundo que todavía, a mi juicio erróneamente, se pondera como una condición envidiable de rasgo ejecutivo, el ser duro hacia el grupo de trabajo. Cuando se habla de valores es aceptar las reglas positivas de una sociedad o las éticas. Es decir, aceptar que además de mí, hay otros que me interesan y que son tan importantes como yo. Pero es esencial saber decir que no, pero no, porque corresponde el no, y no porque puede ser una forma fehaciente de demostrar una dureza erróneamente entendida. Y cuando el grupo recepte el no, va a entender que ese no proviene de un líder que lo sopesa equilibradamente y con criterio. Porque todos entienden que se está pensando en función de un equipo que está funcionando para el logro de objetivos que agregan valor para el ente para el cual se está trabajando, y que ese valor agregado para el ente, también implica un crecimiento para la comunidad. Porque tanto el ente como la comunidad y los individuos tienen como común denominador los mismos valores legítimos y éticos.
Esta actitud produce resultados, pero no solamente en lo laboral, sino en la vida. Y yo diría, cómo no va a producir resultados si es abrirse a manejarse con los valores. Y ello es más fácil, porque se saben cuáles son los valores. Es más fácil frente a gambetear los principios y valores, donde se entra en un camino sinuoso, errático, justamente porque el paradigma, en esos casos, es cubrir un error con otro error, un decir lo que no se piensa, y en pensar lo que no se dice.
Manejarse con los valores es más fácil y asegura un comportamiento coherente. Se conocen cuáles son los límites. Y mantenerse en los mismos asegura inexorablemente el éxito, si por ello se entiende agregar valor a través del cumplimiento de los objetivos. ¿Es compatible este pensamiento en el mundo de la empresa actual? Perfectamente compatible. De otro modo los aspectos de control interno, resguardo patrimonial, códigos de ética, definiciones fehacientes de política institucional en las empresas, serían un contrasentido. Hoy se impone necesariamente conciliar generaciones en los cuales se le da un peso importante a la dedicación laboral intensa, y a la eficiencia, con generaciones actuales, que sostienen la visión de la eficiencia, pero con una dedicación laboral no tan intensa. La verdad, como siempre, está en el medio, en el equilibrio. Hay que replantear los paradigmas en las generaciones más maduras, que aún hoy sostienen las decisiones más relevantes de una empresa, y también replantear los paradigmas de las nuevas generaciones, que han sido educadas para reducir los costos personales en todo proceso de logro de objetivos. Y esta visión es una visión de alguien insertado en un país emergente, que requiere una eficiencia con mejor productividad que las eficiencias de países del primer mundo, justamente para ir reduciendo la brecha que separa ambos mundos.
Estos temas de intereses comunes de los miembros de un equipo de trabajo, del valor agregado, de los costos que conllevan toda dedicación para el logro de objetivos, de la importancia de la profundización y del análisis deben ser permanentemente hablados y evidenciados en el grupo de trabajo. No como una prédica permanente sino en instantes puntuales. Más bien, se debe hablar a través del ejemplo en el día a día, y como exteriorización de la conducta del líder y de los miembros de los grupos de trabajo.
Esta visión hoy está bastante generalizada ya en la actividad privada. Mucho más diluída en la actividad pública, posiblemente porque en los equipos de trabajo, cada uno de los miembros de los mismos, no agregan valor pensando en los límites determinados por los valores legales y éticos, sino que le dan prioridad, por acción u omisión, a los intereses grupales o ideologías, las cuales no siempre se compadecen con los límites de lo legal o éticamente posible.
Respetar las normas y entender las razones del otro. Escuchar, pero para entender y no para preparar una réplica. Hablar para explicar y no para asumir que lo que yo digo es lo único que interesa. Trabajar para agregar valor, no sólo para el ente, sino para la sociedad y para el país. Lo económico viene por derivación. Manejar información para explicar y poder decidir, y no para acumular poder. Explicar con todo lo que se tenga de conocimientos sin guardarse nada. Querer crecer pero entender que otros también tienen ese derecho.. Decir “tengo razón”, si con la misma facilidad se sabe decir “pensaba distinto pero estaba equivocado”.
Hay objetivos individuales, y objetivos del equipo de trabajo. Todos estos objetivos hay que cumplirlos. Algunos miembros del equipo tienen que estar dispuestos a suplir a otros, aunque adviertan que no están poniendo la misma intensidad en los logros. Se cumplen los objetivos. Luego se habla de los desajustes. Se analizan las razones. Se acuerda restaurar el equilibrio, que le da riqueza al grupo.
Miguel A. Di Ranni
13.01.2012